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- 发表于：2011/3/21 10:15:49
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（转帖）物业服务管理如何走出低水平竞争 中国物业服务企业在诞生之日，就没有被真正当作一个可以长期盈利的商业实体来经营，其从事的业务基本上是四保：保修、保洁、保绿和保安。最初的物业服务企业有两类：一类是从房管所转型而来，是政府转变智能的产物；另一类是房地产公司为销售需要而自己组建的物业公司，其被赋予的职责是保证楼盘的良好销售，消化房地产公司前期遗留的问题，盈利并不重要。正因如此，中国的物业服务企业从一开始就没有很好地设计自己的未来，直到今天大部分也还是从事着最基本的四保业务，陷于低水平竞争的状态，形成恶性循环。这种恶性循环表现在：首先，业务盈利水平低。四保业务本身属于劳动密集型服务，技术含量低，服务价格低；再加上进入、退出壁垒低，竞争激烈，价格就更低，利润也就得不到保证。有些企业试图从规模上来突破，通过扩大规模增加利润，但是四保业务的成本主要是人力成本，不同项目之间的协同作用小，管理面积上升到一定的规模，也不具备显著的规模效应。再加上目前中国劳动力成本呈现长期上升趋势，物业服务企业的利润空间就更加被挤压变薄。从服务对象来看，物业服务企业直接面对的是对价格极为敏感的分离的业主和租户，给物业服务企业造成了极大的交易费用（尤其是住宅物业），物业服务中的纠纷成了企业很容易额外承担的责任和负担。其次，从业人员素质低。由于利润低或者亏损，物业服务企业无法提供较高的薪酬福利，也就吸引不来高素质人才加入该行业。带来的后果是物业服务企业管理水平低下，也无高素质人才去寻求走出低水平竞争的突破口。即使有一些人试图改变这种状况，也由于曲高和寡，整体从业人员无法跟上，而无力成行。第三，管理层思维存在定式。目前物业服务企业的管理层大部分是行业初期的先行者，无可置疑这些人曾经为中国物业服务行业的发展做出了很大贡献，但正因为如此，他们自觉不自觉地接受了最初对物业服务企业的定位，一直认为物业服务企业天生就只能从事四保业务，天生就不应该有合理的盈利能力，正所谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。也有一些管理者从社区经营上寻求突破，试图打造“社区沃尔玛”，但由于业务定位错误、物业管理面积不够大、缺乏相关专业人员、管理基础不扎实等原因，至今也没有非常成功的案例。其实社区经营本身是一个好想法，但只能作为完善物业服务的手段。从完善社区服务的角度出发，来打造自身的物业服务的品牌，扩大市场占有率，而不能作为核心盈利点，否则将和几乎所有的商业、服务企业展开竞争，能做到专业吗？单个公司的资源支撑得了吗？物业服务企业还是物业服务企业吗？中国物业服务企业如何走出低水平竞争的陷阱，如何进行业务的转型和升级，成了摆在全行业面前的一道难题。说到业务组合，必须先要明确谁是物业服务企业的客户，这些客户的需求是什么，才能知道物业服务企业应该提供什么服务来满足客户的需求。物业服务企业的客户有：房地产开发商、业主、租户。这三类客户的需求如下：1、开发商从事房地产开发、销售，它希望从设计规划一直到销售，物业服务企业能够从业主、租户的角度提供专业化的意见和建议，帮助其更好地进行项目策划、定位，控制风险；从节能降耗的角度选择合适设备设施；从后期设备设施维护的角度监督前期安装；从空间规划的角度，帮助其实现销售等。开发商还要为开发的项目选择优秀的物业服务企业以促进其房地产销售，提供物业管理服务。2、业主购置房地产，主要满足两种需求：自用和投资。3、租户。机构租户租用物业，主要是满足生产、办公需要，其需求与机构业主自用物业的需求相同；个人租户租用物业，主要用于生活居住需要，其需求与个人自用物业的需求相同。其次，目前的行业内惯称的物业管理服务，其实可以进一步分成两层：基础物业服务和顾问服务。基础物业服务就是四保业务。物业顾问服务是指集成四保业务，并针对不同业态、不同档次、不同业主租户设计、提供相应的特色化办公、家居服务的业务。如此分析，将使物业管理公司从事的物业顾问服务变为咨询类服务，提供技术含量和盈利能力，进而将四保业务尽可能外包。前巳述及，四保业务的盈利能力较低。综上所述，物业服务企业在自我总结和提升的前提下，可以从事的业务组合有：物业顾问服务；房地产经济业务（包括一手房和二手房出售出租业务）；营销策划、招商、市场研究等咨询业务；房地产估价业务；不动产担保业务；设施管理业务；资产管理业务。这些业务属于知识密集型业务，需要经过多年的知识、经验积累，专业化程度高，相应的盈利能力高。国际上五大行基本就是这样的业务组合。从中国物业服务企业目前的状况看，从业人员素质偏低，向知识密集型业务转型存在较大的障碍。但从另一个角度讲，中国物业服务企业也有一个优势，即母公司很多都是房地产开发商，盈利水平较高，且可以把自己开发的房地产项目交给子公司物业服务企业进行物业管理，从资金、业务上一定程度保证物业服务企业的转型和升级。另外，物业服务企业本身的业务稳定，在经济周期中波动不大，现金流丰富且稳定，也为其向房地产经济业务、咨询业务、估价业务升级提供了财力保证。基于以上三点，参与国际五大行的成长历程，中国物业服务企业可以采用自建和并购并举的方式进行扩张和转型，提高自身人员素质的同时，抢占市场，在中国物业服务企业转型中夺得先机。随着中国房地产机构投资者和各种金融工具的兴起，中国物业服务企业快速发展时期已经到来。
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